[後編] 2026年版「デジタル推進状況」企業アンケート結果まとめ
～企業におけるDX推進の現状と課題～

前編では、最新のアンケート結果から全社的なDX推進状況や業務プロセスの課題、組織体制の現状を紐解いてきました。そこで見えてきたのは、外側の「体制（形）」は整ったものの、現場では業務プロセスの改革や人材育成の全社展開が課題として残っている、実質的な進展が足踏みしているという事実でした。

後編となる今回は、DXの真のエンジンである「人財育成」に焦点を当てます。

IIMヒューマン・ソリューション株式会社（以下IHS）が主催するデジタル推進サロン「AOYUZU –Salon de Digital-」（第14〜17回開催）のアンケート結果より、残る2つの重要データである「DX人材育成の取り組み状況（手法の限界）」および「DX人材育成への課題（経営の覚悟）」を深掘りしていきます。

なぜ外部研修やeラーニングへの投資が現場で回収されず形骸化してしまうのか、そして「IT部門・推進側先行のアプローチ」に対して現場から噴出する反発や葛藤に経営層はどう向き合うべきか。単なるツールの導入にとどまらず、現場が自走していくための本質的な処方箋と、ガートナー社の最新マクロ調査を踏まえたこれからの経営ガバナンスのあり方をご紹介いたします。

組織の未来を担う経営層、DX推進リーダーの皆様に、明日からの変革を動かすヒントとしてお役立ていただければ幸いです。それではご覧ください。

前章では、人財育成を全社インフラにできず各部門に委ねることで、組織のサイロ化や二極化が進みやすい構造をお伝えしました。では、具体的にどのような手法で人財を育成・確保しようとしているのか、そしてなぜその投資が実を結びにくいのか。その要因を4枚目の調査結果「DX人材育成の取り組み状況」から読み解いていきます。

各社がどのようなアプローチで人財確保・育成に動いているか、最新の推移を見ると明確な傾向が見て取れます。

2024年から2026年にかけて、育成の手法として最も高い割合を占めているのが「外部リソース（ベンダー含む）を積極活用」するというアプローチであると窺えます。2026年の最新データ（16+17回 n=63）でもこの傾向は50%以上と過半数を占めており、外部リソースを活用する形が定着していると考えられます。

それに次いで多いのが「IT部門内で人材育成・確保に取り組む」という回答であり、DX人財育成の主導権が「外部ベンダー」または「社内のIT部門」に重心を置いている実態が推察されます。一方で、実際にシステムやデータを活用して業務を行う「事業部門（現場）」が主体となった育成は、「各部門に任せている」という枠組みの中で十分に進展していない側面が窺えます。

経営層や人事トップにおいて、「社内にノウハウが乏しい段階では、外部の専門ベンダーやIT専門部署に教育を委ねるのが効率的である」と判断し、eラーニングのアカウント配布や外部研修を実施するアプローチが多く見られます。これは合理的な施策の一つと考えられます。

しかし、実務現場との間にギャップが生じている可能性も推察されます。現場の視点では、外部の汎用的な座学研修やeラーニングで一般的なITスキルや概念を学んだとしても、自社固有の業務プロセスへ適用する方法を見出すことが容易ではない場合があると考えられます。その結果、研修を受講しても、学んだスキルを試すための具体的なプロジェクトや役割、すなわち「打席（実践の場）」が十分に確保されていない状況が生じていると推察されます。

このような状況では、研修の実施そのものが目的化し、現場側としても実務への直結感を抱きにくくなる傾向が窺えます。その結果、投じたコストや時間が現場で十分に活かされないまま形骸化してしまう要因になっていると考えられます。外部や専門部署への委託教育において、現場に実践の場を提供することが、投資対効果（ROI）を高める上で重要な論点になると推察されます。

教育投資の有効性を高め、現場で成果として定着させるために、参考としてご覧ください。

• 座学主体の研修を見直し、「実践プロジェクト型」への転換を検討する：
  講義や動画視聴を中心とした研修内容を見直し、外部リソースを活用する場合であっても、受講者が「自部門の課題や自動化したい業務」を持ち込み、研修を通じてデジタルを活用した解決を図る「実践プロジェクト型研修」への移行を検討することが有効と考えられます。
• 「デジタルスキルの実務活用」をプロセス評価目標に組み入れる：
  「研修で習得した技術やスキルを、実際の業務改善でどのように試行・活用したか」を評価するためのガイドラインを人事部門と連携して策定することが有益と考えられます。学んだ知見の実践を評価する仕組みを整えることで、人財投資が現場の実利へと結びつきやすくなると推察されます。

これまでの章で、体制の形骸化、評価制度の課題、組織のサイロ化、そして実践機会の不足について考察してきました。最後に、人財育成体制を見直す際に直面しやすい組織カルチャーの摩擦について、5つ目の調査結果「DX人材の育成への課題」から解き明かします。

アンケートにおいて今後の人財育成に関する課題や検討項目を尋ねたところ、「社内リソースを活用するための教育制度を見直したい・検討中」という回答が40%近くに達しており、社内育成への関心が高まっている傾向が窺えます。
一方で、より詳細な意見として現場からは以下のような声も寄せられていると見て取れます。

• 「デジタル人財の定義をどのようにするかによって、任せる業務の範囲が大きく変わり、一歩も前に進まない」
• 「現場の業務側が、自分たちでシステムやツールを開発・改善することをよしとしない空気がある」
• 「ITテクノロジーを最優先とする（現場を軽視した）視点で人財を育成・確保しようとしていることに、強い不満や反発を抱く人が社内にいる」

これらの背景には、スキルや予算の有無にとどまらず、「DX推進における経営層の関与や姿勢」が大きく影響していると推察されます。

現場がデジタル教育や人財定義に対して慎重な姿勢や反発を示す要因として、推進側が「テクノロジーファースト（ITの都合・ツールの仕様）」に偏り、「現場の実務の実態や、これまで培われてきた強み」に対する配慮が不足していると感じられるケースが考えられます。現場から見て「自らの業務実態に即していない定義やツールが一方的に適用されている」と受け止められる場合、業務側がツール活用や改善を歓迎しにくくなる背景が推察されます。

また、経営層が変革の推進をIT部門や外部ベンダーへ委ね、主体的な関与が薄い状態が続くと、現場において当事者意識が醸成されにくくなる傾向が窺えます。組織の将来に関わる転換期において、経営陣が自らの言葉で方針や意義を伝えていく姿勢が極めて重要になると考えられます。

現場との信頼関係を築き、経営陣の意図を組織全体に浸透させるために、参考としてご覧ください。

• 「経営層のコミットメント」を明確な目標に組み込む：
  デジタル変革に対する経営陣の姿勢を明示するため、役員の評価指標や経営目標の中に「デジタル推進による業務変革や価値創出」の観点を組み込む方針を検討することが有効と考えられます。トップ層が変革に対する責任を共有する姿勢を示すことが、現場の安心感や納得感に繋がると推察されます。
• ビジネス視点での対話の場を設計する：
  「ITシステムを導入する」というツール主体の視点から、「業務プロセスを見直し、創出された時間を活用してどのような提供価値を生み出すか」というビジネス視点のメッセージへと転換を図ることが望ましいと考えられます。その上で、経営層が現場社員と直接対話を行い、双方向で意見を交わす集会などを設定することが有益と推察されます。

AOYUZUには大手企業の部長職以上の方を中心に多数ご参加いただいています。参加者からは「自社の取り組みと方向性が間違っていないと確認できた」という声が複数寄せられており、他社事例を通じて自社の立ち位置を確認したいというニーズが背景にあると考えられます。

また、DX推進においては「成功のカギは経営者の本気度」という声も複数挙がっています。DXは現場だけで推進できるものではなく、経営層が本気で関わることではじめて組織全体に浸透していくという実感を、多くの参加者が持たれているようです。

さらに第17回では、若手担当者が登壇するパネルディスカッションという新しい試みを実施しました。「参加者に若手を連れてきてもらうことで次世代リーダーの育成にもつながる」という参加者からの声もあり、AOYUZUが単なる情報収集の場にとどまらず、人材育成やネットワーキングの場としても機能しはじめていることがうかがえます。

ガートナージャパンによる調査「デジタル人材育成の実情に関する調査結果（2024年10月）」によると、全社的なデジタル人材育成に3年以上取り組んでいる企業でも、業務向上や事業戦略への貢献など具体的な成果を実現している割合は24%にとどまるとのことです。外部リソースを活用しながら取り組んでいても成果に結びつけることの難しさは、多くの企業が直面している共通の課題と言えます。

同調査では、成果を出している企業の特徴として「事業部門の関与が強い」「実践的な教育手法を採用している」「スキル活用の機会が用意されている」「経営・事業レベルの成果指標を定めている」の4点を挙げています。特に、スキル活用の機会がある企業はない企業と比べて4倍近く高い割合で成果を出しているとのことです。人材育成は単なる研修の実施にとどまらず、事業部門を巻き込みながら実践の場をつくることが、次のステップとして求められていると言えます。

さらに、ガートナージャパンは「テクノロジ人材に関する展望（2026年2月）」において、2029年までに機械的・定型的な業務のみに従事する人材の90%は、人間のように振る舞うAIによって業務を代替されるとの見解を示しています。また、AIを産業革命的な変化として捉えられていない経営者や社外取締役の存在そのものが、企業にとって重大な経営・ガバナンスリスクになりつつあるとも述べています。

AOYUZUの参加者からも「成功のカギは経営者の本気度」という声が複数寄せられており、ガートナーの指摘と共鳴する形で、DXおよびAI活用においては経営層の関与が不可欠であるという認識が広がっていることがうかがえます。人材育成の仕組みづくりと経営層のコミットメントを両輪として進めることが、これからの企業に求められる姿と言えるのではないでしょうか。

ここまで、最新のアンケート結果から得られた現場の課題と、その背景にある組織的な要因を考察してきました。外見上の「着手」が進む一方で、実質的な成果の創出に向けた課題が存在する現状が窺えます。

AIやデジタル技術の活用が進むこれからの時代において重要なのは、ツールの選定にとどまらず、時代の変化に合わせて組織の評価制度や人材の役割を再定義していく経営の姿勢であると考えられます。

これまでの取り組みによって整えられた基盤を活かし、真の価値創出へと繋げていくためには、マネジメント層が具体的な経営行動を通じて方向性を示していくことが期待されます。日々の対話や制度の見直しを着実に進めることが、将来の競争力を高める契機になると推察されます。